Новости

Две лестницы

У специалиста в IT есть возможность расти в рамках одной компании по грейду, зарплате и кругу обязанностей. Особенно актуально это для компаний, в которых функционирует специальная система оценки сотрудников — performance review.

Но базово для специалиста есть два основных пути развития.

Путь 1: по вертикальной лестнице.

За последнее время в сфере IT установилась довольно четкая система грейдов, которая актуальна и для корпораций, и для стартапов — от стажера до лида. Вот как она выглядит.

• Стажер. Этот специалист только начал свой карьерный путь. Опыт проектного управления у таких сотрудников отсутствует, а для компании они представляют собой настоящий «чистый лист». Часто люди приходят на стажерские программы из других отраслей и сфер бизнеса. На то, чтобы постигнуть азы профессии, у стажера обычно уходит от девяти месяцев до года.
• Джуниор. Первая ступень в компаниях, где нет стажерских программ. Такой сотрудник уже знаком с теорией управления проектами, часто пользуется лишь одним фреймворком (Scrum, Agile) для решения задач. Джуниор-специалисты постепенно переходят от простых вещей вроде ведения доски с задачами к более сложным — планированию работ и фасилитации командных встреч. В зависимости от того, в какую компанию и на какой продукт попадает джуниор, срок его обучения и погружения в рабочие процессы составляет от девяти месяцев до полутора лет.
• Мидл-специалист. Специалист, у которого теория и практика проектного управления уже срослись воедино и вся операционная работа выстроена в соответствии с правилами ведения менеджмента в IT-командах. Такой специалист пробует себя не только в роли управленца, но и как наставник менеджеров младших грейдов (чаще всего это обязательный пункт для успешной работы мидлом), а еще начинает постигать науку управления рисками. Уверенный мидл имеет опыт в управлении проектов от полутора до трех лет.
• Сеньор. Совокупный опыт работы такого специалиста находится в диапазоне от трех до пяти лет. Кроме навыков, перечисленных ранее, такой специалист отлично умеет оптимизировать процессы не только своей команды, но и кросс-командных активностей. Еще одно важное отличие сеньора от мидл-специалиста — умение работать с сотрудниками через менторство своих коллег-менеджеров. В отличие от наставничества, где специалист рассказывает команде, что и как нужно делать, менторство — процесс непосредственного обучения сотрудников. Сеньор не только рассказывает, что нужно делать, но и на практических кейсах обучает, как применить теорию в реальной жизни. Также он сам мониторит ситуацию в команде, делает выводы относительно эффективности работы и определяет, каким образом можно улучшить показатели.
• Сеньор+. Это новая стадия карьерного роста в IT, которая появилась в некоторых компаниях. Дальнейший вертикальный рост выглядит логичным, но не для всех сотрудников есть необходимое количество руководящих позиций вроде начальника отдела или департамента, лидера команды проектных менеджеров. В таких случаях как раз и стали использовать новую роль сеньор+. Такой специалист работает с портфелем проектов или с несколькими продуктовыми командами, а его основной задачей становится выстраивание процесса кросс-командного взаимодействия. Сеньор+ погружен не только в работу проектного менеджмента, но и всех остальных участников процесса (команд тестирования, разработки, аналитики). Он отвечает за улучшение процессов работы команд и учитывает интересы бизнеса. Это последнее звено перед должностью руководителя. Для того чтобы стать хорошим сеньором+, сотруднику требуется свыше пяти лет совокупного опыта работы на проектах.
• Лид. Руководящий сотрудник, задачи которого заключаются в масштабировании всех процессов, разработке стратегии и применении различных практик проектного управления на несколько команд и проектов. Обычно сотрудникам, приходящим в компанию стажерами, требуется около пяти лет, чтобы вырасти до лида.

Путь 2: горизонтальная лестница.

Карьерный путь, который может пройти специалист, может быть не только вертикальным. В IT-компаниях существует и горизонтальная лестница.

Например, проектные менеджеры могут уйти в продуктовые — перейти от управления процессами и людьми к управлению продуктом, его развитию, повышению метрик его использования и удовлетворенности пользователей. Работая на проектах, специалисты глубоко погружаются в продукты и находят новые точки роста в этом направлении. Кстати, это самый частый переход — из проектных менеджеров в продуктовые.

Второй распространенный вариант перехода по горизонтали — из проджектов в системную или бизнес-аналитику.

Аналитик — это специалист, который переводит пожелания и идеи бизнеса на язык системы и следит за тем, как это будет реализовано в коде. Проджект-менеджеры, особенно с техническим образованием, часто чувствуют потребность именно такого перехода.

Важное уточнение: выбор направления развития (по горизонтали или вертикали) зависит от самого специалиста и от возможностей, которые ему предоставляет компания (наличие программы дополнительного обучения, помощи менторов, индивидуального плана развития сотрудника).

Performance review, по итогам которого принимают решения о продвижении и повышении зарплаты сотрудника, обычно проводят раз в полгода или год. Не всегда эти сроки дают возможность оценить вклад специалиста и понять, насколько он улучшил свой результат. Иногда сделать это можно быстрее, чем за полгода — например, в ситуации, когда команда выпустила функционал в срок и с нужным качеством, компания получила нужный бизнес-эффект, а пользователи — новые удобные возможности использования. А часто проекты длятся дольше, и тогда оценку результатов проводят по завершении крупного этапа работ либо всего проекта целиком.

С другой стороны, год — это очень длинный срок. Рынок IT активно растет и быстро меняется, появляются новые вакансии и компании, меняются зарплатные предложения. При таких изменениях может быть психологически тяжело так редко получать возможность заявить о своих достижениях и показать результаты, которые могут повлиять на пересмотр зарплаты и должности.

Важные скилы для роста в IT

Чтобы успешно расти в IT, сотруднику стоит сосредоточиться на развитии следующих качеств:

• Эмоциональный интеллект. Его уровень очень важен для высококвалифицированного специалиста. Не уникальная ситуация: высококлассный технарь с отсутствием этой компетенции застревает на одной должности из-за неспособности выстроить нужную коммуникацию с командой. Этот навык можно прокачивать. Например, периодически меняя роли в команде: аналитик может попробовать себя в роли менеджера, а разработчик — в роли фасилитатора важной командной встречи. Это помогает лучше интегрироваться в рабочие процессы, но и научиться нужным навыкам коммуникации, повысить эмоциональную вовлеченность в работу команды.
• Рисковое мышление. Не только менеджер, но и любой участник команды должен уметь смотреть на каждый этап работы и ситуацию с точки зрения рисков: какие они могут быть, насколько каждый из них важен, несет потенциальные проблемы и т.п. Если разработчик обещает выполнить определенный объем работы в оговоренные сроки, он должен использовать навык рискового мышления и постараться учесть возможные проблемы. Если оценка будет верной, он закроет задачи в срок и без стресса для себя и команды.
• Способность и желание к непрерывному улучшению процессов. Когда сотрудник подходит к своей повседневной деятельности с вопросом: «Что я и моя команда можем оптимизировать и сделать лучше?» Тогда получается достигнуть синергии всех участников команды, и работа будет эффективнее. Скорость, качество и финальный результат очень зависят от желания и способности каждого члена команды непрерывно улучшать процесс совместной работы.
• Желание и способность обучаться. С учетом скорости развития технологий и появления новых инструментариев один из самых важных скилов для технического специалиста — развиваться. Самое главное здесь — уметь определить вектор для обучения, понять, какие именно инструменты для этого нужны, и суметь выделить достаточно времени. Это одинаково работает как для сторонников обучения с помощью курсов, лекций или менторской помощи, так и для тех, кто предпочитает получать новые знания на практике, решая рабочие задачи.

Путей для развития у специалиста в IT великое множество, главное — найти мотивацию, верно поставить цели, стремиться не только достичь личных результатов, но и отвечать за результат команды. Неважно, на какой ступени стоит специалист — если есть способность и желание к обучению, он найдет точки роста.

Одни специалисты делают больший акцент на развитие soft skills, другие концентрируются на прокачке жестких навыков. От этого выбора зависит карьерный трек.

Если человек больше склонен к развитию hard skills, то обычно он уходит в «горизонталь». Например, разработчики часто переходят к должностям ведущих разработчиков или архитекторов, все глубже и глубже погружаясь в свою техническую экспертизу. У проектных менеджеров, если они выбирают такой трек, часто получается перейти в техническую плоскость, например в системный анализ.

Для специалистов, больше развивающих soft skills, ситуация будет другой. Такой человек учится развивать не только себя, но и коллег, выстраивать процессы, успешно работать с рисками и заказчиками любых уровней. Такой человек скорее выберет путь по вертикальной лестнице: проектные менеджеры могут перейти в должность руководителей отделов, а разработчики и тестировщики — в технические лидеры команд.

Что еще важно для хороших IT-специалистов

• Одно из самых важных качеств, которым должен обладать продуктивный IT-менеджер, это прикладной опыт, который может не касаться именно IT-сферы. Очень много сильных проектных менеджеров приходят из отраслей, никак не связанных с информационными технологиями. Главное условие — наличие практического опыта с разными проектными методологиями, и понимание, как его применить в разработке, а также наличие навыков по улучшению и трансформации процессов работы команд.
• Второе важное качество — разнообразие опыта. В последние годы на рынке запрос на это растет. Здорово, если специалист успел поработать не только в нескольких компаниях, но и с многообразием заказчиков (внутренняя продуктовая разработка, внешняя заказная разработка, проекты государственного сектора).
• Еще один важный критерий — опыт работы в разных ролях. Всегда ценно, чтобы у специалиста за спиной был опыт, например, разработчика, системного аналитика, тестировщика и т.д. Такой бэкграунд помогает лучше понимать процессы работы команды на каждом этапе, учитывать их риски и ограничения, а также точнее управлять мотивацией команды, понимая ее «боли» и запросы.