Новости

Ошибки в работе сотрудников неизбежны. Но систематические неудачи сразу у нескольких членов команды указывают на то, что их мозг неправильно обрабатывает информацию, и руководителю важно обратить внимание на причины сложившейся в компании ситуации.

Высокий уровень стресса и тревога

В состоянии стресса у человека возникает синдром «туннельного зрения» — он сосредоточен только на источнике проблемы или своих негативных ощущениях и не обращает внимания на другие детали. Такой сотрудник теряет контакт с реальностью — так мозг ограждает его от лишних возможностей получить неприятные эмоции.

То же самое происходит при повышенной тревоге. Согласно данным Национального альянса по психическим заболеваниям (NAMI), до 75% населения хотя бы раз в жизни сталкивались с дереализацией по причине тревожности.

Оба этих симптома приводят к рассеянности и невозможности сосредоточиться на важных задачах. Вследствие нервного напряжения организм отторгает дополнительную информацию, поэтому работник в таком состоянии не услышит и не поймет вводные данные — в голове будет преобладать «белый шум».

Почему у сотрудников появляется стресс? Рассмотрим основные источники, которые возникают в компании.

Перемены в компании. Если в офисе происходят изменения, а руководство не поддерживает персонал и не объясняет причины и положительные перспективы нововведений, то сотрудники будут переживать и испытывать сложности с адаптацией к непривычным для них условиям.

Новые задачи. Новые задачи и дополнительная ответственность могут вызывать у сотрудников такие негативные эмоции, как страх и неуверенность, так как ассоциируются с риском неудачи и возможным последующим наказанием.

Короткие дедлайны. Сотрудники больше нервничают в компаниях, которые находятся в состоянии постоянного аврала, где требуется выполнение задач в срочном порядке.

Сильная конкуренция. Если показатели сотрудников сравнивают, например по количеству продаж, и от этого зависят их уровень дохода и карьерные перспективы, то это вызывает неизбежный стресс.

Сложные клиенты. В этом случае фактор — высокий уровень ответственности. Если сделка сорвется, то пострадает бюджет компании.

Выгорание или депрессия

Одним из основных симптомов выгорания является снижение энергии. Ученые из Китая установили, что из-за этой проблемы на 26% падает энергетический обмен. Так как мозг требует больше энергии, чем любой другой орган в организме, наш фокус внимания и способность воспринимать информацию напрямую зависят от того, сколько энергии он получает.

В период выгорания любая концентрация внимания на задаче становится очень сложной. Сотрудник изо всех сил пытается поддерживать привычный уровень скорости и эффективности, но это только усугубляет ситуацию. В этом случае даже простые задачи начинают занимать больше времени, чем обычно. Подобные психологические проблемы одного или нескольких работников негативно сказываются на производительности всей компании.

Эмоциональный фон руководителя

Психологическое состояние начальника влияет на его подчиненных.

Предположим, компанией руководит человек со склонностью к микроменеджменту: он постоянно контролирует, обесценивает и отчитывает работников за малейший прокол. В такой обстановке сотрудники направляют все свои психические ресурсы на сохранение эмоциональной устойчивости и перестают думать о работе. Как показывают исследования, в этой ситуации выгорание рискует проявиться уже через шесть недель работы с агрессивным начальником.

Похожая проблема возникает, если у руководителя хроническая усталость. С одной стороны, в таком состоянии он сам не может адекватно коммуницировать с подчиненными и будет неверно передавать информацию о работе. С другой — за счет зеркальных нейронов сотрудники неосознанно считают состояние начальника и подстроятся под него. В результате они также с трудом будут понимать суть поставленных задач.

Важно помнить, что лидер не может быть уставшим. Руководитель передает свою энергию персоналу вне зависимости от своего состояния: и когда он полон энтузиазма, и когда силы на исходе.

Конфликтная среда

Напряженная атмосфера на работе — одна из распространенных причин увольнения. Сотрудники уходят из-за плохих отношений с коллегами в десять раз чаще, чем из-за недостаточно высокой зарплаты. В конфликтной среде человек не чувствует себя в безопасности. Он опасается, что коллеги его подставят, не примут идеи, а руководитель поручит задачу за пределами его обязанностей.

Во враждебной среде сотрудник сосредоточен на том, чтобы постоянно мониторить обстановку. Он находится в поиске безопасной коммуникации, старается избежать изоляции, наказания и грубости. В результате человек перестает концентрироваться на задаче.

В этом состоянии информация не усваивается, поскольку она воспринимается как потенциально опасная. Даже если речь идет о простом поручении, в нем видится подвох или стремление наказать и уличить, что приводит к ошибкам в работе.

Разный опыт и восприятие реальности

Руководитель выдает информацию в очевидном для себя ключе — ему понятно, в чем заключается задача. Но исполнитель воспримет данные иначе. Это объясняется тем, что ценности и потребности у каждого человека разные. Поэтому перед постановкой задач важно убедиться, что у вас с сотрудниками совпадает понимание обязанностей и ожидаемого результата.

На то, как человек реагирует на проблему, влияет и разница в профессиональном пути. Чтобы найти наиболее знакомый и понятный способ решения, мы часто обращаемся к накопленному когнитивному опыту. Если руководитель и сотрудник не согласовали цели, они по-разному будут видеть ожидаемый исход.

Отсутствие мотивации

Мотивация приходит, когда человек знает, зачем ему что-либо делать. Понятная, а главное, интересная цель вызывает интерес — он с удовольствием принимается за работу и выполняет ее более эффективно.

Если же сотрудник не до конца понимает задачу, она ему не интересна или противоречит его ценностям, то мозгу будет сложнее воспринять информацию. В таких случаях включается защитное поведение: работник может откладывать выполнение задачи и создавать лишь видимость активности.

При этом мозг человека ориентируется не на компанию или задачу, а на личные потребности. Это значит, что мотивация «больше прибыли компании» не работает. Чтобы вовлечь сотрудника в работу, важно показать, какую личную выгоду он получит от выполнения задачи. Например, как он приблизится к выполнению плана продаж или достижению других KPI.

В нашей биологии заложены механизмы, которые позволяют нам охотно выполнять то, что интересно, и избегать скучных или чрезмерно сложных дел. Для повышения энтузиазма важно увлечь команду и подчеркнуть значимость задачи для всех. Функция руководителя — стимулировать мотивацию, чтобы увеличить показатели бизнеса.

Несоответствие задачи и квалификации

Допустим, у сотрудника есть потенциал для роста и развития, и он стремится выполнять более сложные задачи. Если ему поручают задание, которое не соответствует его уровню квалификации, он может осознанно или неосознанно саботировать работу или прикладывать самый минимум усилий на ее выполнение.

В обратной ситуации, когда перед сотрудником ставят слишком сложную для него задачу, он может просто не обладать необходимыми навыками для эффективного ее выполнения.

Например, работник занимался рутинными обязанностями, а теперь ему поручили вести деловые переговоры с партнерами. В таком случае его будет тормозить страх неудачи — это защитный механизм мозга, который препятствует выполнению задания. Если страх слишком сильный, то сотрудник даже не приступит к сложному, на его взгляд, делу.

Крайне важно анализировать характеристики личности, потенциал и уровень компетенций каждого работника. Для этого существует множество тестов. Они помогут определить задачи, которые соответствуют квалификации членов команды.