Новости

Вопреки всем алармистским прогнозам кризис 2022 года закончился так же быстро, как и начался: ВВП снизился на 1,2%, реальные доходы населения — на 1,5%, но уже в 2023 году мы могли наблюдать рост российской экономики. Как не раз отмечалось, последний кризис от всех прочих отличался тем, что инвестиционная активность не падала, а, напротив, усиливалась. Если в 2022 году этот подъем составил 4,6%, то в 2023-м — 9,8%.

Позитивные тенденции отмечали и представители российского бизнеса. Например, по данным аналитиков hh.ru, больше трети компаний делали оптимистичные прогнозы относительно перспектив на 2024 год, а среди топ-менеджеров эта цифра оказалась даже выше и приблизилась к 50%.

Казалось бы, на поле экономики сильных потрясений пока не наблюдается, компании хотят расти и развиваться, даже несмотря на санкции. Дело за людьми и технологиями! А кстати, что с людьми?

В феврале 2024 года уровень безработицы в России обновил исторический минимум за весь период наблюдений с 1991 года — 2,8%. По аналитике крупнейших джоб-бордов, число вакансий год от года продолжает расти, а вместе с этим увеличивается и конкуренция за персонал. Согласно данным «Авито Работа», в сфере производства и сельского хозяйства на одну вакансию в среднем приходится четыре резюме. Но это по стране в целом и без углубления в отдельные профессиональные роли.

Идем дальше: те самые инвестиции, которые помогают держать на плаву экономику, грозят компаниям еще большим дефицитом кадров — людей с рынка будут забирать те работодатели, у которых есть деньги на зарплаты выше рыночных, лучше условия труда и которые работают с брендом.

Еще одна ложка дегтя: из-за национальных проблем с демографией до начала 2030-х годов ситуация с персоналом никак не улучшится. Нас ждет сокращение численности населения молодого трудоспособного возраста практически на треть. И если к этому прибавить факт, что из российского рынка труда «вынули» до 1 млн человек, а новые не приехали в таком количестве, станет понятно, что реализовывать стратегию бизнеса за счет найма большого количества дешевой рабочей силы больше не получится. И как тогда?

Без коллаборации не обойтись

Адекватной реакцией на все происходящее вокруг может стать только коллаборация HR и СЕО. Если топ-менеджмент вовлечен в HR-задачи, то он становится союзником HR в их решении и создании бережной и эффективной рабочей среды, без которой сегодня не может полноценно расти ни один бизнес. Важно уточнить — в этой связке у HR должна быть партнерская роль, что подразумевает возможность быть услышанным и влиять на принятие решений. Позиции СЕО: «вы сначала сделайте, а потом я скажу, как было надо» или «один я умный в белом пальто стою красивый» — точно не годятся.

Если приводить конкретные примеры, то на последнем глобальном HR-форуме «Персонал экспо» вице-президент по персоналу ПК «Балтика» рассказала, что после непростого перехода «иностранная компания — русская компания» задачей HR было помочь бизнесу выйти на новую орбиту через разные решения. В том числе — через развитие предпринимательского подхода, о котором в начале 2020-х даже нельзя было и думать. HR сфокусировались на привлечении людей с соответствующим мышлением, создании систем мотивации, обучения, коммуникации, чтобы продвигать принципы этого подхода. Можно ли сказать, что это исключительно задача HR? Нет. Нужно ли HR смотреть дальше своих задач? Пожалуй, да. Тот же любимый одними и ненавистный для других Джош Берсин (один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами. — РБК Pro) в статье «Готовы ли вы к новой динамичной экономике» упоминает любопытнейший кейс компании Panasonic, которая загружала по полной производственные мощности, привлекала сотрудников работать сверхурочно и набирала все больше людей, а потом бизнес-партнер по персоналу проанализировал производственные данные и выяснилось, что эффективность производства снижалась, если на одной линии работали больше 50 человек. То есть число работников нужно было не увеличивать, а сокращать. То, что на первый взгляд казалось кадровой проблемой, при более детальном рассмотрении оказалось задачей по оптимизации бизнес-процессов. «Сейчас не время нанимать, нанимать, нанимать. Это время настраивать, настраивать, настраивать», — говорит Берсин. С ним, конечно, можно поспорить, но трудно не согласиться. В идеальном мире HR должны прийти к линейным руководителям и вместе разобрать каждую бизнес-операцию, чтобы выполнять ее с меньшими трудозатратами и большей отдачей.

Пять компетенций будущего

Выполнение кросс-функциональных задач требует знаний и навыков нового порядка. Если в компании учатся все, кроме HR, — это плохой знак. Те же рекрутеры, от которых сегодня нанимающие менеджеры требуют порой невозможного, должны превратиться в универсальных специалистов, которые сегодня могут закрывать IТ-вакансии, завтра — искать сейлзов, а послезавтра — совершенствоваться в подборе медиков. Эрин Скраггс, руководитель отдела глобального привлечения талантов в LinkedIn, дала отличное определение будущего рекрутмента: «Каждый рекрутер должен быть гибким и работать в «горячих точках», а не специализироваться в конкретных областях». А «горячих точек» в компаниях нынче много.

Вторая важная компетенция помимо кросс-функциональной гибкости, которую так или иначе придется прокачивать, — системное мышление. Для повышения эффективности HR-функции и бизнеса в целом сегодня необходимо двигаться от отдельных практик к единому набору решений, и дальше — к реинжинирингу бизнес-подразделений. Разумеется, говоря об этом направлении, нельзя не отметить потенциал автоматизации большей части бизнес-процессов, который, например, в HR почти не раскрыт. То есть «подходы к снаряду», конечно, делаются и в отдельных направлениях есть прорывы, но если рассматривать в целом… Всем есть куда расти. Кстати, на рынке все чаще говорят о кейсах коллабораций HR-команд с провайдерами решений, которые изобретают что-то свое, а не пользуются симулякрами.

Многие эйчары в России пока относятся к нейросетям, мягко говоря, настороженно, но эта технология уже помогает быстрее решать HR-задачи. С ИИ уже сейчас можно легко составлять описания вакансий, разрабатывать программы и делать ботов, которые в том же Telegram помогают адаптации новичков, — это уже не просто «нажми на кнопку — получишь результат», а полноценный осмысленный диалог между сотрудником и нейросетью.

И последнее (но не по важности) в вопросе обучения HR: улучшать навыки без смены парадигмы мышления — довольно бесперспективная история. Отлично проиллюстрировала этот тезис директор по персоналу «Ленты», чья HR-команда активно внедряет в работу продуктовый подход: зачастую у HR есть ощущение «мы впереди планеты всей», что в компании есть буквально все для сотрудников, а дальше в опросе о вовлеченности выясняется, что люди об этом не знают, не пользуются, не говорят — и дальше по списку. Почему это происходит? Значит, продукт недоработан. Нужно посмотреть на всю цепочку создания ценности.

Продуктовый подход — это разворот мышления для HR, поскольку приходится продавать HR-продукт бизнесу: думать, насколько он конкурентоспособный, прикидывать, сколько он стоит, будет ли он прибыльным или убыточным для компании, насколько удобно, легко и приятно будет им пользоваться сотрудникам? Но ответы на эти вопросы позволяют более эффективно использовать ресурсы и компании, и HR.

Человекоцентричность как модель

Тема, которая не уступает по популярности ИИ в нашей стране, — человекоцентричность. К ней тоже можно относиться по-разному, но факт остается фактом — когда мы фокусируемся на человеке (какие задачи он выполняет, насколько успешно, какова его производительность труда, какой вклад он вносит в командную динамику, насколько и каким образом можно повысить его эффективность) и можем посчитать его влияние на бизнес-результат, мы переходим на другой уровень. Это уже не про гуманистические ценности, а про связь «человек — бизнес», которая на самом деле существовала всегда. Просто сама мысль про фокус на человеке для компаний пока не совсем привычна.

Если мы придерживаемся принципов человекоцентричности, то главным для нас становится качество сотрудников. Когда нанимать и удерживать людей так дорого и трудно, рано или поздно придется следить за тем, чтобы каждый на своем рабочем месте был «тем самым». И речь не только про производительность труда, но и про совпадение ценностей человека и компании, улучшение корпоративной среды, усиление команды и прочие вещи, которые измерить вообще довольно сложно.

В вопросах обучения и развития, когда мы думаем о человеке, нам важно понимать, что у нас есть эффективные программы повышения квалификации и внутренней мобильности для удовлетворения потребностей компании в талантах. И более того: важно ориентироваться на будущее — специалисты с какими навыками понадобятся бизнесу через пять лет и как мы можем развивать их уже сегодня. Глобальный директор по персоналу «Еврохима» всегда говорит, что HR должен знать, какие люди придут работать в компанию через десять лет. Именно поэтому HR-команда не только работает с учебными заведениями и молодыми специалистами, но и развивает, поддерживает научно-техническое сообщество.

В направлении мотивации важно соединить желание самого человека расти, развиваться, раскрываться и возможности компании. Нетрадиционный кейс в качестве примера от «Ленты»: HR-команда сделала проект по самономинации сотрудников на позиции директоров магазинов, уйдя от привычной практики, когда человека должен выдвинуть на новую роль его руководитель или кадровый комитет. Важный момент — директора требовались в новые торговые точки, то есть таланты перешли условно с одной «поляны» компании на другую, и, конечно, это решение не было простым. Или другой пример: сложности с мотивацией и выгоранием HR-бизнес-партнеров HR-команда решила с помощью совмещения должностей. В роли HRBP могут себя попробовать кадровики и рекрутеры — специалисты, которые чаще всего готовы сменить рутинные задачи на что-нибудь более интересное. В результате довольны оказались и «совместители», и сотрудники. И это тоже про человекоцентричный подход: когда мы убираем из своей работы ненужные фильтры и акцентируем внимание на том, что действительно важно, мы начинаем видеть возможности. И это, согласитесь, приятнее, чем биться о стены ограничений.